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酒店忠誠計畫常見的8個誤區

2015-01-16

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誤區1:忠誠計畫可有可無

優秀的服務體驗可以吸引客戶進行二次消費,卻無法避免具備同等服務品質的競爭對手將客戶拉過去的情況發生。美國康納爾大學酒店管理學院研究指出,加入忠誠獎勵計畫的客戶會提高重複消費次數,為酒店帶來接近50%的收入增長率。

 

另一方面,以積分獎勵為基礎的客戶忠誠計畫是酒店與OTA相抗衡的有效方法。多項研究表明客戶選擇直接預訂的首要原因是為了賺取積分,而這也就可以解釋為何單體酒店在OTA上投放的客房量是連鎖酒店的兩倍。增加直客可以幫助酒店減少OTA傭金,積分獎勵則能夠促使客戶進行直接預訂,為酒店帶來更多直接訂單。

 

誤區2:高收入客戶不在乎積分獎勵

高端酒店經常聲稱他們的高收入客戶不在乎積分獎勵,而情況恰好相反。調查顯示這部分客戶將積分價值作為選擇酒店的重要條件之一。2013年IPSOS/Google思考研究發現越來越多的高收入旅客(家庭年收入超過25萬美元)基於忠誠計畫進行酒店預訂。超過80%的受訪者表示酒店的會員價值對住宿的選擇有極高的影響力。

 

誤區3:會員等級不明確

一些酒店希望自有的忠誠計畫具備獨特性,因此打破常規使用一些特殊的名詞,如星系或16世紀冒險家的名字來標明不同等級的會員,而不是以普遍的白銀、黃金和鉑金之類的名詞來區分精英客戶的級別。然而,這些富有想像力的名詞卻帶來一個問題:缺乏鮮明的層級結構。等級可有效觸發客戶追求更好的本能,消費更多以獲取更高的會員資格。

 

舉個例子,下面是某兩個酒店忠誠計畫的會員級別稱謂:

Enthusiast(發燒友),Aficionado(狂熱者),Seeker(探索者)

Centaurus(人馬座),Phoenix(鳳凰座),Orion(獵戶座)

 

這些名詞根本無法清楚說明會員的級別大小,只會令客戶對忠誠計畫的等級機制感到一頭霧水。通過研究可知,等級分明的會員稱謂對提高會員活躍度有極大的促進作用,所以會員稱謂的層級關係越清晰越好。

 

誤區4:購買航空里程以作會員獎勵

航空公司的常旅客計畫擁有龐大的積分追隨者,因此一些酒店將航空里程列入積分獎勵中。但這存在兩個問題,一是航空里程並不便宜。一英里的航程至少花費兩美分以上,而酒店從航空公司購買的有效里程無法滿足自有忠誠計畫的相應獎勵價值。二是,將忠誠計畫與逐漸貶值的現金相掛鉤會降低客戶的滿意度,這對酒店和客戶雙方都不是一件好事。

 

誤區5:缺乏聯盟規模

一個集團旗下擁有10家酒店,那麼它的市場覆蓋度能否滿足旺季的商旅需求?對常旅客而言,多個酒店聯合推行的積分獎勵計畫比單個酒店的忠誠計畫擁有更高的價值,而一個無法提供足夠的積分累積機會的忠誠計畫很難吸引大量的旅客。

 

誤區6:缺乏地域廣度

金普頓酒店旗下60家酒店主要分佈在商務旅遊繁盛的大城市:華盛頓、紐約、波士頓、芝加哥、三藩市等。而這就是該品牌成功的關鍵之一。

而另外一個擁有30家酒店的集團,在表面上似乎具備了足夠的規模,然而大部分酒店都位於同一個區域內。大多數商務旅客不會只到一個地方出差,因此該集團的忠誠計畫能夠提供的積分賺取機會非常有限。

區域性忠誠計畫也有另一個限制:在某個區域消費15至20個間夜後,客戶通常不會再用積分兌換這個區域的任何酒店的免費客房。

 

誤區7:僅提供“軟福利”

許多酒店試圖向高級忠誠客戶提供“軟福利”,比如免費Wi-Fi或免費早餐,以區分不同等級會員的專享服務。然而這類會員福利對商務旅客毫無意義,因為他們通常都可以報銷這部分的費用。客戶真正想要的會員福利是能夠帶給家人的東西——以補償他們在旅途中花費的所有時間,比如未兌的家庭遊等。這比一瓶酒或一個乳酪盤更具吸引力。會員的積分可以隨身攜帶,“軟福利”則不行。

 

誤區8:建立和運營自有的忠誠計畫的成本更低

利用現有資源建立和管理專屬的忠誠計畫似乎合乎邏輯。然而,估算完所有費用後,酒店往往發現啟動一個忠誠計畫的成本比加入現有的忠誠計畫的成本高出接近1.5萬。這個啟動成本還未包括管理和運營所需的資源——行政、推廣、促銷、技術、客服,人才招聘、培訓、薪酬以及後勤等。因此,建立自有的忠誠計畫並非一件易事,需要勞力、時間和成本,在具備足夠實力前,酒店應避免輕易試水。


(英文原文出處:Jeffrey Low ;  8 Traps of Independent Loyalty Program Design ;  2014. 10 ;  hotelnewsnow.com